招聘一个新员工的成本是多少，大家统计过吗？
你好，我是湘妹子燕燕，很高兴回答你的问题！如果招聘一个新员工，你要教他如何适应环境的生存，跟同事怎么相处，还有适应新的工作，看他适合做那一个行业的工作，反正整体说起来你要从头到尾都要教他到会为止，看每个人的生存跟适应能力快不快，学习的跟的上你的节凑吗，每个人都自己的优点个缺点，你首先要了解她的为人，处理方式，让一个新员工能快速成长，适应新的工作岗位，对待新员工就像对待自己的亲人一样！这就是我回答的问题，希望对你有所帮我，谢谢
只能说成本很大，用数据量化估计比较难
1、招聘新员工时招聘会占用很多时间，尤其是去人才市场
2、面试环节一样占用公司很多部门时间，人事部～部门主管～更上级的领导
3、价值观是否能够统一，公司好不容易找来了甚至用了很大精力培养起来了，最好发现价值观完全不统一，最终结果一样是离职
4、业务熟悉，一样很费精力，需要老员工代培，考核等
5、最气的就是好不容易招来了，没上两天班不干了，让你心血白费
所以人力成本是最大的成本，培养一个新员工的成本是老员工的四倍
新员工进来需要系统培训，熟悉公司业务，前三个月称为试用期，也叫适应期，属于成本叠加期，这个阶段成本应该是最高的；假如中间离职了，那全面铺设的成本基本上都打了水漂；所以我在设定培训制度的时候，重点提升了专业和统一的价值，所有员工进来前三天必须一字不漏背诵十二个问题（囊括了企业文化，经营业务，公司产品，商业模式，创始团队，经营理念，竞争优势，价值观等等）凡是认同公司文化的基本上经过三天培训都能合格上岗，快速融入团队；凡是不能适应公司文化的，培训期无法通过考核，我们按照培训期工资补贴给予结算，避免了很多消耗。我个人总结了一套理论非常有效，即一个公司项目价值观决定做不做，信念决定做多久，能力决定了做多大；无论是找合伙人，员工皆是如此！当然，前提还是要看这个企业的创始人的初心和价值观是什么，希望我的回答对你有帮助！
辽工大联合培养招满了吗？
1. 我不知道辽工大联合培养是否招满了，但是如果参考历年来辽工大联合培养的录取情况，可能性很大。
2. 经过今年疫情期间的调整，高校招生规模整体有所扩大，但是仍然存在竞争激烈的情况，联合培养的招生计划也不例外，申请人数可能超过计划招生人数，所以要早做准备。
3. 如果想要确认是否招满，可以在辽宁工程技术大学招生网站上查看相关招生信息或通过咨询招生办事处进行了解。
没有明确的信息表明辽宁工程技术大学的联合培养项目是否已经招满。
1.目前没有公开的数据或消息表明该校联合培养项目已经招满。
2.但是，由于该校在各专业中的联合培养名额是有限的，如果有很多具有相关背景和能力的申请者，某些联合培养项目可能会因名额限制而招不满。
例如，有些竞争激烈的联合培养项目可能吸引了很多申请者，导致竞争更加激烈。
3.如果想获得更准确的信息，建议直接查询辽宁工程技术大学的官方网站，或者与该校的招生办公室取得联系，以获取最新的招生信息。
一个公司要发展而招不到实用人才，以后人才如何培养？
要先考虑自己的领导班子怎么样，再考虑员工，敬一行爱一行。第一批员工肯定是要从头带起。以后源源不断的会有很大的人员流动。接下来就是管理层的想法了。包括很多的时间段会有一些特定的人员，临时来的学生。也要考虑到。要有自己的一整套独特手段。
愿为你回答，共同分享。
企业一般需要二种人才，一种为管理型人才，另一种为专业型人才。员工需要培训，培养，专业人才必须重金招聘，试想，企业在发展，那有时间培养后再用？真正的正轨企业，工资待遇与社会接轨，不是招不到，而是你用不完。某些时候走后门还进不去。确实你的企业有招不到的情况，自身找原因吧，不然，你即是培养出来一个人材，也得跑路。适者生存是不变的真理。
不可否认，企业要不断培训培养员工，要作为战略来布局和考虑，激发大家的潜能是必须的，那得看老板是怎么想的，什么样胸怀的老板造就什么样的企业。
你的题意明显带有消极性，你和企业应该明白，自已才是救世主，企业竞争是残酷的，拢聚一帮爱岗敬业的团队，非一曰之功。靠智谋，靠制度，靠布局，靠舍得，靠文化，靠战略眼光。
聊了一些个人见解，希望对你有启示和帮助！
培养不等同于培训，很多人一说就是培训，一字之差，相差千里。
人力资源是企业发展的核心和根基，没有了人，没有了成熟能力强可靠的人，很多东西再好都无法落实下去。现在企业的人员流动越来越频繁，对企业的稳定和发展有很大的影响，甚至是致命的。
所以企业除了外部招聘也开始重视内部培养，毕竟相比而言，能力相当的内部培养的稳定性和认同感更好，但怎么培养呢？
第一
培训肯定是需要的，针对不同级别的人员进行不同的培训，提高理论知识和操作水平，这肯定是重要一环。普通员工和基层领导培训的难度还小一点，高层和战略核心层的人员培养光简单的培训是不够的。
第二
培养需要看对象的，必须建立人才库和和后备梯队，人员选择很重要，选到合适的人就成功了一半。所以企业要结合自己的业务等很多因素确定培养的选拔标准，一定要提高标准，这是为了优中选优，毕竟高层人员培养的成本很高周期很长，人员不合适就会造成极大的浪费。
第三
关键岗位核心岗位人员的培养一定要业务实战加理论，内部培训加外部拓展结合起来，这样才能更系统更全面，同时一定要听取被培养人的建议，他喜欢什么，缺少什么，做好沟通，这样针对性才强。
第四
实战和授权，高层和关键岗位的人选培养，一定要跟实践结合，在实战中锻炼，就要给他授权亲自去体会和操作，允许一定的错误发生。否则效果就会差强人意。
第五
虽然授权让他去做了，高层的指导和帮助也不可少，要及时沟通，定期评价，过程中不断总结分析，针对具体问题进行改进，思路理念要打开。很多人不是能力弱，是格局不够，思维太限制了。考虑问题不全面。这个需要多方面的支撑。
所以说培养重要岗位人员是需要付出很多的，过程中还要跟考评结合，能上能下，即使调整才行。
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